Repenser le management des situations extrêmes

BEAST a choisi de réunir deux experts des relations humaines, issus de mondes a priori très différents, mais animés par une passion commune.

D’un côté – honneur aux dames – Sophie Feller, une dirigeante luxembourgeoise reconnue, à la tête de Novelia Services, dotée d’une personnalité solaire qui tire sa richesse d’un engagement personnel jamais démenti au cours d’une carrière orientée vers l’humain et renforcée par une solide formation en sciences sociales et en management de la qualité.

De l’autre, Christophe Caupenne, ancien négociateur du RAID, une référence mondiale, qui a tout connu en 350 opérations : prises d’otages, kidnappings à l’étranger, mutineries,… une expertise tirée de situations extrêmes qui offre des voies d’améliorations en entreprise, en performance managériale, mais aussi en conduite du changement et gestion des risques.

Vos équipes et vous-mêmes êtes confrontés chaque jour à des situations similaires, qui requièrent un esprit affuté mais aussi une approche particulière de l’humain. On devine un respect réciproque en la matière, comment est-il né ?

Sophie Feller : Christophe véhicule au quotidien des valeurs à la fois nobles et rigoureuses mais il a développé en outre une sensibilité et une humanité très importantes, à un niveau selon moi insoupçonné dans son métier. Ces qualités ont immédiatement éveillé mon intérêt à son égard et continuent à me passionner encore aujourd’hui. Je me suis moi-même construite sur une dualité similaire: une rigueur militaire associée à une empathie naturelle et éducationnelle très développée. J’ai découvert Christophe lors d’un reportage, puis me suis documentée à son sujet car sa personnalité, ses valeurs et nos similitudes m’ont forcément interpelée. Doté d’un charisme et d’une intelligence double – à la fois classique et émotionnelle, Christophe m’émeut plus encore par son humilité et sa sincérité.

Christophe Caupenne : La gestion d’une entreprise prend en considération des aspects qui ne sont pas affichés au bilan : sa richesse, son patrimoine, sa réussite et sa plus-value. La réputation d’une entreprise est une chose; l’humain, les hommes qui y travaillent en sont une autre. Sophie Feller place l’humain, ses collaborateurs et ses patients au centre de ses préoccupations. Il s’agit, selon moi, du management du futur car rien ne se fera sans l’humain. En tant que chef d’entreprise, j’adhère complètement à cette approche visionnaire.

Commençons par les sources de votre vocation, à quel moment, avez décidé de suivre une voie aussi singulière ?

SF : J’ai naturellement un intérêt sincère et véritable pour autrui. Mon souci principal a toujours été de vouloir soutenir et aider mon prochain. J’ai donc suivi très tôt cette voie sociale, choix que je n’ai jamais regretté, car inhérent à ma nature profonde: d’aussi longtemps que je me souvienne, j’ai toujours eu cette envie de comprendre l’être humain dans toute sa complexité. J’ai donc entrepris des études dans le domaine des sciences sociales que j’ai combinées avec un domaine d’expertise plus rigoureux, le management en qualité.

CC : J’y suis arrivé par hasard. En effet, je n’avais pas de vocation particulière pour les sciences humaines. J’étais, et je le suis toujours, très intéressé par la criminologie et la victimologie. Cependant, je suis arrivé dans un secteur – en groupe criminel et répression du banditisme – où nous créons de la relation humaine. Nous nous intéressons à la nature humaine, à travers le passage à l’acte. Lorsque j’ai intégré le RAID, je me suis véritablement rendu compte que le risque était majeur: toute erreur de notre part est payée immédiatement par la perte de l’otage, du preneur d’otage ou d’un de nos hommes. D’où la nécessité d’avoir des processus mais également un langage extrêmement professionnel, opérationnel et compréhensible de tous. Dans ce type de situation, le plan B existe toujours. En effet, si je n’arrive pas à négocier, il y a intervention. Afin de m’améliorer, je me pose la question suivante : «que se passe-t-il s’il n’y a pas de plan B ?» Il est alors primordial pour moi d’atteindre cette excellence en allant chercher les ressources ou les technologies nécessaires.

Assouvir une quête de sens et évoluer à ce niveau requiert une formation et des connaissances précises. Mais derrière des linguistes ou psychanalystes incontournables tels Freud ou Dumézil, on retrouve chez vous des inspirations moins évidentes comme Konrad Lorenz et Simone Weil, voire Homère, Dostoïevski, …

SF : Lorsque que l’on étudie les ressorts de l’esprit humain, les références deviennent très vite éclectiques. Tout ce qui inspire, construit l’esprit et façonne notre compréhension du monde y contribue. C’est une philosophie qui s’enrichit au contact de références majeures en sociologie comme Émile Durkheim, Auguste Comte ou Daniel Goleman.

CC : On ne peut passer ni à côté des grands penseurs de l’antiquité, ni à côté des grands philosophes des XIXème et XXème siècles. Aujourd’hui, il y a de nombreux auteurs qui donnent à réfléchir. Je pense notamment à Marc Trévidic, magistrat instructeur et spécialiste du pôle anti-terroriste, qui a notamment écrit un livre intitulé Terroristes: les 7 piliers de la déraison. Il ne s’agit pas d’un auteur classique, mais d’un spécialiste qui a produit des analyses et des conclusions extrêmement pertinentes pour comprendre le monde dans lequel nous vivons actuellement, puis anticiper ce que nous devons mettre en place pour le futur.

Je pense qu’il n’y a pas de limite au travail intellectuel. Je fais de la recherche avec des scientifiques et des psychologues pour arriver à comprendre la motivation et la prise de décision. L’objectif est la performance: rendre le dirigeant meilleur, plus efficace, moins stressé, moins soumis aux aléas de sa fonction. Les sportifs utilisent notamment ces techniques d’optimisation du potentiel. Nous les amenons à mieux gérer la fatigue, à s’adapter à de nouveaux écosystèmes ou à de nouveaux rythmes. Tout cela est transposable aux chefs d’entreprise. Ils doivent pouvoir profiter des neurosciences qui peuvent être très utiles aux dirigeants.

Un exemple particulier d’une situation de terrain que vous retenez ?

SF : Un exemple me vient à l’esprit: j’ai été contactée pour prendre en charge un patient atteint de troubles psychotiques, au comportement particulièrement agressif, totalement reclus. La profondeur même de son problème n’avait pas été prise en considération de manière adéquate. Mon équipe et moi-même avons décidé de l’écouter, réellement, puis nous nous sommes battus pour qu’il puisse rester à domicile avec son épouse, malgré les avis contraires. Le placer dans une institution fermée n’aurait pas amélioré sa situation et aurait été en total désaccord avec sa volonté et celle de son épouse. C’était il y a 8 ans et depuis, il a pu rester à son domicile, entouré des siens, avec un traitement adapté car personnalisé. Souvent, prendre simplement le temps de comprendre l’autre, d’écouter ce qui le fait souffrir et pourquoi – même si c’est difficile – change toute la donne pour lui, pour nous comme tout son entourage.

CC : De nombreuses affaires m’ont marqué, certaines à forte charge émotionnelle, d’autres avec des enjeux majeurs. Lorsque vous vous occupez d’une affaire de chantage exercé par un groupe terroriste sur l’Etat français, cela vous impacte fortement car il y a une véritable menace contre l’Etat et les citoyens. A d’autres moments, ce sont des situations de vie, des gens qui deviennent des forcenés suite à leurs expériences de vie. Ces situations peuvent être très déstabilisantes, notamment lorsque des enfants sont pris en otage ou sont victimes du système. C’est à ce moment-là que vous prenez conscience de votre responsabilité. Il y a également les prises d’otage à l’étranger, très délicates lorsque vous ne bénéficiez pas de toute l’infrastructure logistique dont vous bénéficiez en France, d’un groupe d’assaut, etc. A l’étranger, vous êtes seul, en contact avec le Quai d’Orsay mais votre prise de décision est majeure. Certaines missions furent extrêmement périlleuses, réussies par chance, mais avec des niveaux de risque parfois déraisonnables.

En amont de situations extrêmes, quelles dimensions devraient développer les managers aujourd’hui pour inspirer davantage et engager leurs équipes derrière eux ?

SF : Asseoir son management sur des valeurs essentielles telles que la loyauté, l’intégrité, la considération et l’échange me semble indispensable. On en revient toujours à des vertus très simples, mais essentielles.

« SOUVENT, PRENDRE SIMPLEMENT LE TEMPS DE COMPRENDRE L’AUTRE, D’ÉCOUTER CE QUI LE FAIT SOUFFRIR, CHANGE TOUTE LA DONNE POUR LUI COMME POUR NOUS »

CC : Aujourd’hui, beaucoup considèrent la formation professionnelle comme la réponse logique à l’amélioration des compétences des collaborateurs. Je pense sincèrement que les dirigeants doivent être soulagés d’une partie de leurs contraintes. Nous le savons, la gravité des décisions, la vitesse du traitement de l’information, les crises subies dans l’entreprise, ne laissent que très peu de temps au dirigeant pour s’occuper de lui, idéologiquement, psychologiquement ou de manière organisationnelle. De nombreux sujets doivent être pris en main de manière à soulager le dirigeant. Mieux réguler les éléments personnels permettra aux dirigeants d’exercer un management efficace et d’éviter des dysfonctionnements dans les prises de décision.

Votre engagement passe aussi par le fait de transmettre un savoir à des équipes, à des générations futures, …

SF : La transmission doit être permanente, lissée dans le temps, et s’opérer par plusieurs biais: conférences, formation professionnelle ou continue, entretiens à divers niveaux, etc. La remise en question quotidienne doit également rester à l’esprit de chacun car rien n’est jamais acquis. Finalement, valeurs et compétences se transmettent chaque jour. Il ne s’agit plus uniquement de se construire et de trouver un sens profond à son action mais aussi de transmettre. Evoquer le partage des connaissances, c’est prendre en compte les connaissances mais aussi et surtout le partage, sans lequel les premières n’ont finalement que peu d’intérêt.

CC : A partir du moment où nous avons acquis des compétences et des connaissances, il est de notre devoir de les transmettre. C’est la seule chose qui fait sens. Notre mission est d’amener ces connaissances et ces diagnostics aux générations futures. Cette transmission est selon moi fondamentale. Celui qui sait n’a pas d’excuse pour ne pas transmettre: nous avons tous les outils informatiques nécessaires. Le savoir passe également par la gratuité qui est essentielle pour faire évoluer notre société. Cette gratuité permet à tout le monde d’accéder au maximum à la connaissance et à l’information. Cette transmission a guidé toute mon action sur le terrain. Mon but n’était pas de réaliser une mission avec succès mais plutôt de comprendre ce qui m’avait permis de la mener à bien. De cette façon, demain, nous pourrons gérer une situation similaire plus rapidement tout en étant plus efficaces. Cette dimension pédagogique est très importante.

Nous entrons dans une période particulière pour l’humanité. Quelle est votre vision des temps à venir et comment s’y préparer ? Comment décririez-vous le futur du «vivre ensemble» ?

CC : Nous vivons aujourd’hui une dématérialisation importante du savoir et de l’information. De ce fait, la dimension habituelle du travail, avec une territorialité, n’a plus trop de sens. Nous savons que les transports sont pesants pour l’entreprise et représentent une perte colossale de temps au détriment du travail. Au sein de mon entreprise, j’ai mis en place un télétravail systématique pour mes équipes car beaucoup de tâches peuvent être effectuées à distance. Cette dématérialisation va permettre, demain, de rendre le travail plus conforme à ce dont nous avons véritablement besoin: une meilleure qualité du travail en général.

De nos jours, les managers sont challengés par leurs équipes, un concept totalement disruptif. C’est le personnel qui évalue le dirigeant sur ses qualités de manager. Il y a donc une nécessité d’exemplarité, un terme auquel je crois beaucoup. Il s’agit d’un moteur formidable: on ne peut rien vous reprocher lorsque vous faites tous les efforts nécessaires. C’est coûteux, indiscutablement, mais la dynamique autour de l’exemplarité permet de transcender les gens et leur motivation. Je pense que nous devrions être moins attachés au cursus car ce qui compte, finalement, c’est ce que nous faisons de nos carrières, ce que nous apportons à l’entreprise, à la société, à l’humain. Quand un employé sent bien dans une entreprise, je pense que le dirigeant a réussi son pari. Puis, en général, la réussite de l’entreprise va de pair. L’entreprise du futur doit avoir un bon écosystème interne.

On ressent chez vous un optimisme omniprésent malgré un engagement permanent et des situations difficiles à gérer au quotidien. Comment vous ressourcez-vous ?

CC : Aujourd’hui, j’ai les manettes pour mener les entreprises comme je le pense et faire du bien aux autres, c’est me faire du bien à moi. Les gens vous renvoient ce que vous dégagez : respect, enthousiasme, justice, etc. Lorsque vous veillez à votre ligne de conduite, vos employés le ressentent et leur motivation est décuplée. Je suis également optimiste. L’homme part de loin; il est allé à la conquête de l’espace et veut désormais aller encore plus loin. C’est un signe exceptionnel de notre capacité à surmonter les crises. Il s’agit finalement d’un optimisme de constat, car je crois profondément dans les qualités de l’homme et dans ses capacités de résilience par rapport à tous les drames que d’autres hommes savent imposer à l’histoire. Il y a une véritable dynamique de vie qui laisse présager que nous sommes capables de faire de grandes choses. J’essaie d’apporter ma pierre à l’édifice en espérant baliser le terrain pour d’autres. Je participe ainsi à cet effort collectif.participe ainsi à cet effort collectif.

SF : Optimiste de nature, j’aime relever chaque jour de nouveaux défis. Vouer une véritable passion à son métier rend la vie professionnelle très différente. «Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie», disait Confucius. Cela n’est vrai que si cette passion est associée à une quête de professionnalisme et à une réelle orientation patient ou client, car on ne travaille pas que pour soi. Et pour un client, la passion ne suffit pas. Pour me ressourcer, je passe un maximum de temps auprès de ma famille, et puis il y a le fitness et le sport automobile. Les bienfaits du sport sur le corps humain ne sont pas une légende. Cet équilibre vie professionnelle – vie privée est primordial car ces deux mondes ne sont pas cloisonnés et influent énormément l’un sur l’autre.

SF : Il faut en premier lieu se recentrer sur les valeurs essentielles que sont le respect, la fiabilité et l’honnêteté. Selon moi, ces valeurs se perdent et il y a un véritable travail éducationnel à faire. L’intergénérationnalité est également une source d’enrichissement personnel phénoménal mais malheureusement sous-estimée. Les échanges avec les personnes âgées sont en effet particulièrement bénéfiques aux plus jeunes. Cette interaction éminemment constructive est ainsi menée au quotidien dans notre maison de soins Am Schmëttbesch de Schifflange et dans nos foyers de jours où enfants et seniors se rencontrent et s’apportent énormément.

« LORSQUE J’AI INTÉGRÉ LE RAID, JE ME SUIS VÉRITABLEMENT RENDU COMPTE QUE LE RISQUE ÉTAIT MAJEUR » CHRISTOPHE CAUPENNE

C. CAUPENNE EN 5 CHIFFRES CLÉS :
Chef des négociateurs au sein de l’unité d’élite du RAID pendant 12 ans.
Est intervenu sur plus de 350 affaires.
À participé à 23 affaires de négociation de kidnapping à l’étranger.
80% de taux de résolution.
A passé 13 ans au sein de la Police Judiciaire.

SOPHIE FELLER EN 5 DATES :
1999 : Ouverture de la Maison de soin «Am Schmëttbesch».
2007 : Création de CAMILLE aides et soins à domicile.
2010 : Ouverture du Foyer de Jour «Beim Buer».
2011 : Ouverture du Foyer de jour «Liewensfreed».
2013 : Création du pôle soin-santé NOVELIA Senior Services.