En amont de sa venue au Luxembourg et de son Keynote très attendu lors d’ICT Spring, le 11 mai au Luxembourg, Benedikt Benenati, Vice-Président, Digital Communications de Renault, s’exprime pour BEAST sur la transformation digitale des entreprises. Convaincu de l’importance de la collaboration pour opérer ces changements, davantage via l’humain que par la data, il nous livre quelques éléments de réflexion issus d’une expérience acquise, notamment, au sein de Danone et Kingfisher. Extraits, et teaser avant le sommet du mois de mai.
Vous prônez une transformation digitale qui passe par la transpiration digitale. Passe-t-on alors de la philosophie à l’action ?
Les déclarations et les bonnes intentions, les stratégies et les plans pluriannuels de transformation c’est très bien mais comme dans l’amour, c’est toujours mieux de le faire plutôt que d’en parler uniquement. Passer vite des paroles aux actes, des concepts aux comportements est un impératif. Il n’y a rien de plus humain, de plus physique que la transformation digitale. Il faut que ça sente !
Si le CDO n’est que l’instigateur, quels sont les maillons managériaux qui doivent s’impliquer ?
Tous évidemment, et les patrons aussi doivent jouer le jeu, se réinventer et devenir des accélérateurs de connexions. Le risque, pour les «petits chefs» est de se faire uberiser, ou ringardiser par des équipes désormais connectées et autonomes. Les équipes auront besoin de leaders pour leur donner du sens et du courage, ceux qui pensent encore que leur rôle est de donner des ordres, contrôler et valider sont ceux qui s’inquiètent et ils ont bien raison. La transformation digitale commence dans la tête de ces patrons. Sauront-ils changer de posture, devenir des leaders inspirants ? Il faut les aider !
Comment accélérer l’appropriation chez les employés ?
Il faut leur faire vivre l’expérience du partage, du peer-topeer, les impliquer dans des travaux pratiques, leur proposer une expérience plutôt qu’un power-point. Par contre, nous ne sommes pas tous prêts à accueillir un rôle où la curiosité et l’esprit entrepreneur sont nécessaires. Très peu de personnes ont naturellement envie de sortir de leur zone de confort, nous avons peur et c’est humain. Ce changement doit être accompagné, et c’est la nouvelle mission du manager : il est tout d’abord agent de changement, c’est lui qui encourage ses équipes à bouger et les fait ainsi grandir et accessoirement atteindre des résultats business durables.
Il y a des profils/métiers plus réfractaires à priori…
Je crois que n’importe qui peut décider de sortir de sa zone de confort s’il y voit du sens, un intérêt. Par exemple, le costume lors d’une marketplace – un événement interactif, une sorte de «serious game» que je propose à mes collègues pour échanger des bonnes pratiques – permet aux participants de jouer un rôle et facilite ce lâcher prise au début. Certains chefs ont parfois un peu plus de mal à jouer le jeu avec leurs équipes, et rechignent à porter le costume lors d’une marketplace. Mais ils le font ensuite, dès qu’ils en comprennent la portée symbolique, le message aux équipes : je joue avec vous, je suis là pour vous connecter.
On arrive alors naturellement à aborder les sujets de culture d’entreprise et de leadership…
La transformation digitale d’une entreprise est directement liée à la culture de cette entreprise, aux façons de travailler, aux leaders qui avec leurs comportements incarnent ou pas ce processus inéluctable de transformation. Observons les patrons, leurs comportements et reconnaissons ceux qui incarnent la transformation numérique. Ont-ils lâché prise et font-ils confiance à leurs équipes ? Encouragent-ils vraiment le travail en réseau, le peer-to-peer ? Sont-ils eux-mêmes exemplaires dans leur façon de travailler en mode collaboratif ? Croient-ils vraiment que ces (nouvelles ?) façons de travailler vont générer de la performance durable ? Au-delà des déclarations, il n’y a que les faits qui comptent, les preuves d’amour comme nous le rappelle Cocteau.
Exit l’approche data, on revient quasi exclusivement sur l’humain, ce qui peut surprendre tout de même… Sauf si on connaît votre parcours. Quels sont les influences ou projets déterminants dans la genèse de votre approche ?
Il y a plusieurs années j’ai décidé de débrancher pendant quelques jours le site intranet de l’entreprise pour en observer les conséquences, les réactions des collègues. C’est dur à dire, mais il ne s’est absolument rien passé, mis à part une assistante allemande qui s’est plaint parce qu’elle ne trouvait pas l’adresse d’une usine pour organiser le déplacement de son responsable. Ce constat un peu douloureux que le monde tournait parfaitement même sans mon site intranet, m’a permis de sortir d’un certain déni et de comprendre que le véritable enjeu n’est pas développer des outils mais de donner envie aux collègues de les utiliser.
C’est à partir de ce jour que je me suis concentré plus sur les comportements, les relations entre les personnes, la lutte des égos, bref, essayer de comprendre pourquoi les outils ne sont finalement pas utilisés, pourquoi nous avons du mal – dans les entreprises – à partager, à se faire confiance, à collaborer. Il s’agit du fameux «soft», si délaissé dans des organisations parfois trop rationnelles. Jack Welch a raison quand il dit que «the soft stuff is the hard stuff» : produire un outil, définir un process c’est finalement assez facile; donner envie c’est autre chose…ça ne se décrète pas. La transformation digitale n’existe pas, seules comptent les preuves. Bref, arrêtons d’en parler et racontons des anecdotes de leaders qui incarnent, par leurs décisions et leurs comportements, de nouvelles façons de travailler.
Benedikt Benenati interviendra en ouverture du programme The Great HR Mutation, le 11 mai au matin lors d’ICT Spring 2016. Inscriptions sur www.ictspring.com/register